Sfetcu, Nicolae (2025), Guvernanța corporativă și noul management public în România: dilemele eficienței și costurile sociale ale modernizării, Cunoașterea Științifică, 4:3, 4-24, DOI: 10.58679/CS41600, https://www.cunoasterea.ro/guvernanta-corporativa-si-noul-management-public-in-romania/

Corporate Governance and New Public Management in Romania: Efficiency Dilemmas and Social Costs of Modernization

Abstract

In recent decades, New Public Management and corporate governance have become key concepts in administrative and managerial reform, both globally and in Romania. The interaction between these two concepts is increasingly visible: the principles of private management and corporate governance have been gradually adopted not only by companies, but also by public institutions, in an effort to modernize governance. Although New Public Management and corporate governance reforms aimed to improve the efficiency and quality of governance, they also had undesirable social consequences in Romania, especially in the absence of adequate compensatory measures.

Keywords: New Public Management, corporate governance, Romania, democracy, electronic governance, social effects

Rezumat

În ultimele decenii, Noul Management Public și guvernanța corporativă au devenit concepte-cheie în reforma administrativă și managerială, atât la nivel global, cât și în România. Interacțiunea dintre aceste două concepte este tot mai vizibilă: principiile de management privat și guvernanță corporativă au fost adoptate treptat nu doar de companii, ci și de instituții publice, în efortul de a moderniza guvernarea. Deși reformele de tip Noul Management Public și guvernanță corporativă au vizat îmbunătățirea eficienței și a calității guvernării, ele au avut și consecințe sociale nedorite în România, mai ales în absența unor măsuri compensatorii adecvate.

Cuvinte cheie: Noul Management Public, guvernanța corporativă, România, democrația, guvernarea electronică, efecte sociale

CUNOAȘTEREA ȘTIINȚIFICĂ, Volumul 4, Numărul 3, Septembrie 2025, pp. 4-24
ISSN 2821 – 8086, ISSN – L 2821 – 8086, DOI: 10.58679/CS41600
URL: https://www.cunoasterea.ro/guvernanta-corporativa-si-noul-management-public-in-romania/
© 2025 Nicolae SFETCU. Responsabilitatea conținutului, interpretărilor și opiniilor exprimate revine exclusiv autorilor.

Guvernanța corporativă și noul management public în România: dilemele eficienței și costurile sociale ale modernizării

Nicolae SFETCU[1]
nicolae@sfetcu.com

[1] Cercetător – Academia Română (Comitetul Român de Istoria și Filosofia Științei și Tehnicii (CRIFST) , Divizia de Istoria Științei (DIS)), ORCID: 0000-0002-0162-9973

Introducere

În ultimele decenii, Noul Management Public (New Public Management – NPM) și guvernanța corporativă au devenit concepte-cheie în reforma administrativă și managerială, atât la nivel global, cât și în România. NPM reprezintă o paradigmă apărută în anii 1980, care promovează preluarea principiilor și tehnicilor din sectorul privat în administrarea sectorului public, cu scopul declarat de a crește eficiența, eficacitatea și orientarea către cetățean a serviciilor publice (Administrare 2021). Pe de altă parte, guvernanța corporativă se referă la sistemul de reguli, proceduri și procese prin care o organizație – în special o societate comercială – este condusă și controlată, definind rolurile și responsabilitățile managerilor, acționarilor și ale altor părți interesate în luarea deciziilor strategice. Interacțiunea dintre aceste două concepte este tot mai vizibilă: principiile de management privat și guvernanță corporativă au fost adoptate treptat nu doar de companii, ci și de instituții publice, în efortul de a moderniza guvernarea.

În contextul României post-comuniste, NPM și guvernanța corporativă au avut un rol semnificativ în remodelarea administrației și economiei. După 1989, reformele din administrația publică românească au fost influențate puternic de paradigma NPM până la aderarea la Uniunea Europeană în 2007 (Profiroiu și Hințea 2024). Concomitent, în sectorul privat și cel al întreprinderilor de stat, au fost introduse principii moderne de guvernanță corporativă, inspirate de practicile internaționale și de cerințele UE și OCDE. Aceste reforme au vizat creșterea transparenței, a responsabilității manageriale și a eficienței utilizării resurselor publice sau corporative. Totuși, aplicarea lor a venit și cu consecințe sociale complexe, adesea subevaluate inițial. Persistența unor inegalități sociale, accesul inegal la servicii publice și marginalizarea unor categorii vulnerabile ridică semne de întrebare cu privire la efectele acestor abordări de management asupra coeziunii sociale și echității.

Acest articol își propune să exploreze în profunzime modul în care principiile NPM și ale guvernanței corporative au fost implementate în România, evidențiind interacțiunile dintre ele în sectorul public și privat, și evaluând în mod critic rezultatele obținute. În special, vom analiza efectele sociale negative asociate acestor reforme – de la potențialele creșteri ale inegalității și până la reducerea accesului la servicii esențiale pentru anumite grupuri. Analiza se bazează pe literatură academică recentă și pe date oficiale din ultimii ani, folosind sistemul de citare tip Chicago (note de subsol) și incluzând o bibliografie la final.

Noul Management Public: concept și evoluție

Administrația publică tradițională a început la sfârșitul secolului al XIX-lea, a atins apogeul după 1945 (Waldo 2017), și s-a încheiat în aproximativ 100 de ani, în timp. Obiectivele au fost stabilite de oficiali aleși și apoi rafinate de experți tehnici (Wolf 1979).  Elementele cheie ale administrației publice tradiționale (Xu et al. 2015):

• Respectarea procedurilor standardizate
• Separarea gândirii și acțiunii
• Separarea formulării și implementării politicii
• Dihotomie politică și administrativă
• Guvernul preia controlul asupra produsului public

Când administrația publică tradițională nu a mai reușit să corespundă managementului guvernamental, țările dezvoltate au recurs la o nouă paradigmă denumită „noul management public”, apelând la o teorie denumită ”guvernul antreprenorial” propusă de Osborne și Gaebler în „Reinventarea Guvernului” (D. Osborne și Gaebler 1992) (Sfetcu 2024).

Conceptul de New Public Management a fost formulat pentru prima dată de Christopher Hood la începutul anilor 1990, pentru a descrie mutațiile care aveau loc în guvernarea publică din țări occidentale precum Marea Britanie sau Statele Unite. NPM poate fi definit succint ca „un corpus al unei gândiri manageriale sau asemeni unui sistem de gândire bazat pe idei luate din sectorul privat și transpuse în sectorul public” (Administrare 2021). Potrivit lui Pollitt, NPM funcționează ca „o teorie generală sau o doctrină de îmbunătățire a sectorului public prin importul conceptelor, tehnicilor și valorilor din afaceri” (Administrare 2021). În esență, noul management public presupune o ruptură de modelul birocratic tradițional, prin adoptarea unor principii de piață și managerialism în instituțiile publice. Printre elementele caracteristice ale NPM se numără: (Administrare 2021)

• Orientarea spre rezultate și performanță – instituțiile publice își stabilesc obiective clare și indicatori de performanță, evaluând succesul în funcție de rezultate cuantificabile, similar companiilor privat.
• Descentralizarea și autonomie managerială – reducerea ierarhiilor rigide și delegarea deciziei către niveluri inferioare, oferind managerilor publici mai multă libertate de acțiune în schimbul responsabilității pentru performanță.
• Competiție și piață internă – introducerea concurenței fie între furnizorii publici de servicii, fie între sectorul public și furnizori privați (prin contractare sau privatizare parțială), în ideea că competiția stimulează eficiența.
• Orientarea către cetățean ca și „client” – schimbarea perspectivei birocratice tradiționale, tratând cetățenii utilizatori ai serviciilor publice drept clienți, ale căror nevoi și satisfacție trebuie să ghideze furnizarea serviciilor.
• Disciplina financiară și controlul costurilor – adoptarea unor practici precum bugetarea pe programe, auditul riguros, optimizarea numărului de personal și „value for money” (maximizarea valorii pentru bani) în cheltuirea fondurilor publice.
• Subcontractare și parteneriate public-privat – externalizarea unor servicii către entități private acolo unde se consideră că acestea pot livra mai eficient (de exemplu, servicii de curățenie, IT, consultanță), precum și implicarea sectorului privat în finanțarea sau operarea infrastructurilor publice.

Aceste trăsături reprezintă încercarea de a transforma cultura organizațională publică, „birocratică și rigidă”, într-una mai suplă, orientată spre performanță și eficiență, asemănătoare mediului privat (Administrare 2021). NPM a fost propulsat de dorința de a corecta disfuncționalitățile administrației tradiționale (adesea acuzată de ineficiență, suprareglementare și orientare spre proceduri în defavoarea rezultatelor) și de a răspunde cerințelor cetățenilor pentru servicii mai bune, într-un context marcat de constrângeri bugetare și globalizare.

Critici și limite

În pofida atractivității sale, Noul Management Public a atras și numeroase critici. Un reproș frecvent este acela că eficiența economică promovată de NPM poate veni în detrimentul echității și al misiunii sociale a instituțiilor publice. De exemplu, tratarea cetățeanului ca „client” ar putea duce la neglijarea celor care nu își pot exprima „cererea” pe piață (persoane sărace, marginalizate) și la accentuarea inegalităților în accesul la servicii (Pollitt și Dan 2011). De asemenea, orientarea excesivă spre indicatori de performanță măsurabili poate încuraja comportamente de „gaming” (manipularea cifrelor) și poate ignora aspectele calitative sau pe termen lung ale serviciilor publice. Studiile comparative europene arată că impactul NPM nu a fost uniform pozitiv: deși adesea s-au observat îmbunătățiri de eficiență sau calitate, circa 23% din cercetări au constatat și efecte negative asupra coeziunii sociale sau echității, sub forma accesului inegal la servicii ori a demotivării personalului public (Pollitt și Dan 2011). NPM a fost acuzat și de fragmentarea administrației – prin crearea de agenții autonome și prin descentralizare – ceea ce a generat uneori dificultăți de coordonare și incoerență în politicile publice. Aceste limite au condus, în anii recenți, la reorientări teoretice, cum ar fi modelul neo-weberian sau Noua Guvernanță Publică, care încearcă să îmbine eficiența managerială cu refacerea capacității de coordonare și cu implicarea rețelelor de actori sociali (Profiroiu și Hințea 2024).

Guvernanța corporativă: concept și reglementări

Termenul de guvernanță corporativă (corporate governance) desemnează ansamblul de mecanisme prin care este guvernată și controlată o organizație – în mod tradițional, o societate comercială. O definiție clasică, oferită de raportul Cadbury (1992) și reflectată și în literatura românească, este că guvernanța corporativă reprezintă „sistemul de reguli, procese și practici prin care o companie este condusă și controlată”, stabilind modul în care se distribuie drepturile și responsabilitățile între diferitele categorii de participanți la viața companiei (manageri, consiliu de administrație, acționari, angajați, alte părți interesate) și delimitând regulile de luare a deciziilor corporativeworker-participation.eu. Scopul ultim al unei guvernanțe corporative solide este de a asigura că managementul companiei acționează în interesul părților îndreptățite (în primul rând acționarii, dar și alți investitori, creditori sau angajați), într-un mod transparent, responsabil și eficient.

Modele de guvernanță corporativă

Literatura de specialitate distinge două modele principale: modelul anglo-american (de tip shareholder), centrat preponderent pe maximizarea valorii pentru acționari, și modelul european-continental (de tip stakeholder), care implică echilibrarea intereselor diverselor părți – nu doar acționari, ci și angajați, creditori, comunitatea locală etc. (Bocancea și Drăgulin 2024). În practica internațională, modelul anglo-american pune accent pe drepturile acționarilor și pe mecanisme de piață (piața de capital, preluări ostile, remunerarea executivilor legată de prețul acțiunilor), în timp ce modelul european tinde să acorde un rol mai mare reglementărilor statului și implicării directe a stakeholderilor (de exemplu, reprezentarea angajaților în consiliile de administrație, în țări ca Germania). Principiile OCDE privind guvernanța corporativă (revizuite în 2015) au devenit un etalon global și subliniază, între altele: drepturile și tratamentul echitabil al stakeholderilor, rolul părților interesate în guvernanță, divulgarea transparentă a informațiilor și responsabilitatea consiliului de administrație de a conduce strategic compania. Scopul declarat este o economie mai bine administrată și mai transparentă, în care interesele acționarilor și ale societății în ansamblu să fie corect promovate și apărate (Bocancea și Drăgulin 2024).

Aziza Laguercir et al. (Laguercir et al. 2019) arată conflictul dintre orientarea spre profit și misiunea socială într-o organizație de locuințe sociale supusă reformelor de tip NPM. Autorii observă o îndepărtare de menirea socială a organizației pe măsură ce s-a adoptat o guvernanță orientată spre profit, punând sub semnul întrebării compatibilitatea dintre obiectivul profitabilității și furnizarea de locuințe accesibile. Concluziile lor ilustrează cum modelul de guvernanță „shareholder”, axat pe maximizarea profitului, poate submina obiectivele și responsabilitățile sociale ale organizației.

Guvernanța corporativă în sectorul public

Deși originile conceptului sunt în sfera corporativă privată, ideile de bună guvernanță au fost adaptate și pentru sectorul public. În administrație, aceasta se manifestă prin cerințe sporite de transparență decizională, responsabilizare a conducătorilor instituțiilor, mecanisme de control intern și extern (audit, controale financiare), precum și prin structurarea instituțiilor publice după modelul celor de afaceri (de exemplu, înființarea de consilii de administrație la spitale, școli, regii autonome). În special în cazul întreprinderilor publice (companii deținute integral sau majoritar de stat ori de autoritățile locale), principiile de guvernanță corporativă au fost preluate aproape integral pentru a asigura eficiența și depolitizarea managementului acestora. OCDE a elaborat un ghid specific pentru guvernanța întreprinderilor publice, recomandând separarea clară a rolului statului ca acționar de cel de autoritate de reglementare, competiție echitabilă între companiile de stat și cele private, selecția profesională a managerilor și obiective atât comerciale, cât și de serviciu public pentru aceste întreprinderi (Bocancea și Drăgulin 2024).

În ansamblu, guvernanța corporativă poate fi privită ca ansamblul de „checks and balances” menite să prevină abuzul de putere managerială și să alinieze gestionarea organizațiilor la interesele celor reprezentați. O guvernanță defectuoasă, după cum au demonstrat numeroase crize corporative la nivel mondial (Enron, WorldCom ș.a.), poate avea consecințe sociale grave – pierderea economiilor investitorilor, concedieri masive, sau servicii de proastă calitate furnizate publicului. De aceea, reformele din ultimele decenii au adus guvernanța corporativă în prim-plan atât pentru companii, cât și pentru instituțiile publice care încearcă să adopte „stilul” corporativ în conducerea treburilor publice.

Implementarea NPM în România: reforme și exemple

Reforma administrației publice românești de după 1989 a fost puternic marcată de influența NPM, în strânsă legătură cu procesul de tranziție la economia de piață și ulterior cu pregătirea aderării la Uniunea Europeană. În prima fază (anii 1990 – începutul anilor 2000), eforturile s-au concentrat pe demontarea modelului administrativ socialist centralizat și pe crearea unor structuri și practici noi, inspirate de Occident. Astfel, au fost descentralizate multe competențe către autoritățile locale (ex. administrațiile locale au preluat școli, spitale, servicii publice locale), s-au înființat agenții guvernamentale autonome în diverse domenii (mediul, privatizarea, administrarea proprietăților etc.), și s-au inițiat procese de privatizare sau outsourcing pentru o serie de servicii. De exemplu, colectarea deșeurilor, serviciile de salubritate sau întreținere au fost adesea externalizate către operatori privați, sub contractele de concesiune, în ideea creșterii eficienței și reducerii costurilor pentru bugetele locale.

Un element central al NPM în România a fost încercarea de a introduce managementul pe bază de performanță în instituțiile publice. Încă din anii 2000, legislația a început să prevadă obligativitatea stabilirii de obiective și indicatori de performanță pentru ministere și agenții, iar evaluarea funcționarilor publici s-a dorit a fi legată de rezultatele obținute. S-au făcut pași către bugetarea multianuală orientată pe programe și rezultate (în locul simplei execuții bugetare anuale), în concordanță cu practicile promovate de Banca Mondială și UE. Cu toate acestea, implementarea efectivă a acestor mecanisme a întâmpinat dificultăți: deseori, indicatorii de performanță au fost fie formali, fie greu de măsurat, iar evaluările au rămas în mare parte birocratice.

Un alt aspect notabil al NPM în România a fost introducerea conceptului de „manager public”. În 2008 a fost lansat un program de formare specială pentru tineri funcționari publici (Corpului Managerilor Publici), cu sprijinul UE, menită să creeze o elită administrativă capabilă să aplice principii moderne de management în sectorul public. Deși câteva sute de „manageri publici” au fost formați și integrați în instituții, impactul lor structural a fost limitat de constrângerile sistemice și de rezistența la schimbare în rândul vechilor structuri.

Exemple de reforme în spirit NPM

Sectorul sănătății publice oferă un exemplu elocvent al aplicării (și limitelor) NPM. În 2010-2011, guvernul a inițiat un plan drastic de raționalizare a rețelei de spitale, considerând că multe unități mici, mai ales din mediul rural, erau ineficiente și ofereau servicii de calitate scăzută. La 1 aprilie 2011, 67 de spitale locale au fost închise prin decizia Ministerului Sănătății, urmând ca unele să fie transformate în cămine pentru bătrâni (Mediafax 2012). Autoritățile au motivat măsura prin faptul că respectivele unități aveau dotări precare și nu puteau asigura servicii medicale conforme standardelor moderne, pacienții fiind direcționați către spitale mai mari, județene (Frâncu 2011). Totuși, decizia a generat proteste ale comunităților locale afectate, care s-au văzut nevoite să parcurgă distanțe considerabile pentru acces la servicii medicale de bază (Mediafax 2012). În unele cazuri, instanțele judecătorești sau presiunea publică au determinat redeschiderea parțială a acestor spitale (de exemplu, la Codlea – Brașov, Comănești – Bacău) sau reprofilarea lor în centre de permanență unde există medici de familie (Mediafax 2012). Cazul ilustrează dilema NPM: pe de o parte, eficientizarea rețelei sanitare și îmbunătățirea calității (prin consolidarea resurselor în unități mai mari), pe de altă parte, costul social al reducerii accesului geografic la servicii pentru populația vulnerabilă din zonele izolate.

În administrația publică locală, NPM s-a manifestat prin promovarea competitivității și a quasi-pieței între municipalități. Descentralizarea financiară a făcut ca orașele și comunele să concureze pentru investiții și fonduri (inclusiv fonduri europene), punând accent pe eficiența cheltuirii banului public. Un efect pozitiv a fost că unele primării inovatoare au reușit să modernizeze rapid infrastructura locală (drumuri, utilități, servicii electronice pentru cetățeni). Pe de altă parte, disparitățile teritoriale s-au accentuat: localitățile cu baze de impozitare mari sau cu echipe administrative competente au prosperat, în timp ce comunele sărace, cu resurse limitate, au rămas în urmă. Astfel, în lipsa unor mecanisme adecvate de echilibrare, inegalitățile regionale în calitatea serviciilor publice au sporit, un fenomen adesea asociat cu aplicarea oarbă a principiilor de piață în sectorul public.

După 2007, odată cu statutul de țară membră UE, modelul NPM pur a pierdut din centralitate în favoarea unui amestec de abordări. România a adoptat elemente de „nouă guvernanță publică” (participare civică sporită, parteneriate ONG-administrație în furnizarea de servicii sociale) și a revenit parțial la principii weberiene pentru a-și întări instituțiile (de exemplu, prin codul administrativ din 2019 s-a încercat clarificarea responsabilităților funcționarilor și procedurilor). Totuși, moștenirea NPM este încă prezentă în modul de funcționare al multor instituții, mai ales prin obsesia pentru reducerea costurilor și „business-case”-ul din spatele oricărei inițiative publice.

Implementarea guvernanței corporative în România

Implementarea principiilor de guvernanță corporativă în România a urmat două direcții majore: (1) în sectorul privat, alinierea companiilor la standardele internaționale de guvernanță, în special pentru atragerea investițiilor și dezvoltarea pieței de capital; (2) în sectorul public (întreprinderi de stat), introducerea unui cadru legal care să asigure administrarea profesionistă și transparentă a companiilor deținute de stat sau de autoritățile locale.

Sectorul privat

După anul 2000, pe măsură ce piața de capital din România s-a dezvoltat, Bursa de Valori București (BVB) a introdus un Cod de Guvernanță Corporativă (prima versiune în 2008, revizuită ulterior) aplicabil companiilor listate. Acest cod, de tip „aplică sau explică”, a stabilit cerințe privind structura consiliilor de administrație (includerea de membri independenți), drepturile acționarilor minoritari, transparența raportărilor financiare și de guvernanță și politicile de remunerare a conducerii. Deși la început nivelul de conformare a fost redus, în ultimii ani majoritatea companiilor listate au raportat conformitatea cu prevederile codului sau au oferit explicații publice în caz contrar (Bocancea și Drăgulin 2024). În general, în mediul privat românesc s-a constatat o îmbunătățire treptată a guvernanței: consiliile de administrație au devenit mai active, auditul intern și extern mai robuste, iar scandalurile corporative majore relativ puține. Totuși, provocări persistă, mai ales în companiile neglisate de piața de capital: acționariatul foarte concentrat (adesea familii sau acționari unici) poate duce la abuzuri asupra investitorilor minoritari, iar cultura eticii de afaceri este în curs de formare.

Întreprinderile publice

O veritabilă revoluție în domeniu a venit odată cu adoptarea Ordonanței de Urgență nr. 109/2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice, aprobată ulterior prin Legea nr. 111/2016. Acest act normativ a introdus cerințe explicite ca societățile de stat (regii autonome, companii naționale, societăți cu capital majoritar public) să fie conduse după principii corporative moderne: consilii de administrație cu membri neexecutivi și independenți, selecția competitivă a directorilor (inclusiv posibilitatea aducerii de manageri privați), planuri de administrare pe termen mediu, criterii de performanță clare și raportări publice periodice privind guvernanța (Bocancea și Drăgulin 2024). Scopul declarat al legii a fost eficientizarea activității societăților de stat prin dezvoltarea de noi mecanisme de administrare, care să garanteze obiectivitatea și transparența selecției managementului și a membrilor organelor de administrare, exclusiv pe criteriul profesionalismului și responsabilității deciziei manageriale (Bocancea și Drăgulin 2024). De asemenea, s-a urmărit și o transparență accentuată față de public, atât a activității societăților de stat, cât și a politicii de acționariat a statului.

Implementarea acestor prevederi însă nu a fost lipsită de dificultăți. Inițial, multe numiri în consiliile de administrație ale companiilor de stat au continuat să fie interimare și influențate politic, ocolind spiritul legii. Practica schimbării frecvente a conducerilor după ciclurile electorale a persistat, transformând pozițiile din CA într-o „monedă” politică, după cum remarcau analiștii (Bocancea și Drăgulin 2024). Abia recent, sub presiunea angajamentelor internaționale (inclusiv candidatura României la OCDE), guvernanța corporativă a întreprinderilor publice a fost consolidată. Legea nr. 187/2023 a amendat cadrul existent, întărind criteriile de selecție profesionistă și creând Agenția pentru Monitorizarea și Evaluarea Performanțelor Întreprinderilor Publice (AMEPIP) – sub autoritatea Secretariatului General al Guvernului – care are rolul de a supraveghea respectarea regulilor de guvernanță și de a sancționa abaterile. Această centralizare a monitorizării indică voința de a depolitiza conducerea companiilor publice, oferind totodată Prim-ministrului un instrument de control strategic asupra performanței acestora (Bocancea și Drăgulin 2024).

Exemple concrete de aplicare a guvernanței corporative se regăsesc la marile companii de stat listate parțial la bursă, precum Romgaz, OMV Petrom (fostă de stat, acum cu acționar majoritar privat), Transgaz sau Transelectrica. Acestea și-au aliniat structurile de conducere la cerințele de independență și și-au consolidat transparența (raportând regulat rezultate financiare, planuri de investiții, politici de remunerare). Ca rezultat, au reușit să atragă capital privat și să obțină rezultate financiare relativ bune. În schimb, companiile de stat nelistate, precum CFR Călători, CFR Marfă, Tarom sau unele societăți locale de termoficare și transport, au rămas cu probleme de guvernanță: pierderi financiare cronice acoperite de la buget, investiții amânate și servicii de calitate scăzută. Adesea, managementul acestor companii a fost schimbat de prea multe ori pentru a asigura o strategie coerentă pe termen lung, iar obiectivele lor au oscilat între misiuni sociale (menținerea prețurilor și serviciilor pentru populație) și cerințe de eficiență economică. Acest conflict de obiective reflectă, în fond, tensiunea dintre logica guvernanței corporative (care cere profitabilitate și autonomie managerială) și logica serviciului public (care impune accesibilitate, continuitate și tarife sociale).

Interacțiunea dintre NPM și guvernanța corporativă

Deși aparțin inițial unor sfere diferite – una a administrației publice, cealaltă a mediului corporativ privat – Noul Management Public și guvernanța corporativă sunt strâns interconectate în practica guvernării moderne. NPM a fost în esență vehiculul prin care principiile de guvernanță corporativă au pătruns în sectorul public. Ideea de a conduce instituțiile publice ca pe niște întreprinderi – cu planuri strategice, manageri profesioniști, consilii de administrație, responsabilitate pentru rezultate financiare – reprezintă convergența directă a celor două paradigme. În România, această interacțiune s-a manifestat prin multiple reforme:

• Corporatizarea serviciilor publice: Multe servicii publice au fost reorganizate pe model de agenție sau societate comercială. De pildă, serviciile de apă-canal și salubrizare din marile orașe au fost transformate în societăți comerciale locale (unele cu capital mixt public-privat), funcționând conform legii societăților și principiilor de guvernanță corporativă, dar cu obligații de serviciu public. Aceste entități combină ținte de eficiență (echilibru economic) cu obligația de a asigura accesul populației la utilități de bază. Managerii lor trebuie să răspundă simultan consiliilor locale (în calitate de acționari publici) și normelor pieței.
• Transfer de know-how între sectorul privat și public: NPM a încurajat angajarea în administrație a unor specialiști proveniți din mediul privat (consilieri, manageri, experți) și, invers, detașarea temporară a unor funcționari în structuri private (de exemplu, unități de implementare a proiectelor cu finanțare internațională). Această osmoză a contribuit la difuzarea bunelor practici de guvernanță: bugetare riguroasă, managementul riscurilor, audit intern robust.
• Standardele de transparență și raportare: Sub influența ambelor concepte, instituțiile publice majore (ministere, agenții) au început să publice anual rapoarte de activitate, similare rapoartelor anuale ale companiilor, detaliind performanța față de indicatori, execuția bugetară și planurile viitoare. Deși calitatea acestor rapoarte variază, exercițiul în sine indică o adoptare a culturii de responsabilitate publică față de stakeholderi (cetățeni, parlament, media) analogă responsabilității corporative față de acționari și investitori.
• Obiective duale: eficiență economică vs. misiune socială: Atât NPM, cât și guvernanța corporativă, pun accent pe eficiența utilizării resurselor – „mai mult cu mai puțin”. Însă, când aceste principii sunt aplicate organizațiilor cu scop social, apar tensiuni. Un exemplu elocvent este cel al spitalelor publice sau al regiilor de transport: managerii numiți pe criterii de competență managerială au fost adesea puși în situația de a echilibra bugetele reducând costuri (eventual paturi, rute de autobuz, personal), măsuri care însă pot afecta accesul publicului la servicii. În absența unor compensații adecvate de la buget, logica de business riscă să submineze logica socială, ducând la servicii mai profitabile dar mai puțin accesibile. Această interacțiune a generat dezbateri aprinse în România, de exemplu în cazul transportului feroviar de călători: în anii 2010, CFR Călători a suprimat liniile neprofitabile către comunități izolate pentru a reduce pierderile, ceea ce a afectat mobilitatea locuitorilor fără alternative de transport.
• Adoptarea conceptului de responsabilitate socială: Interesant, influența nu a fost unidirecțională. Pe măsură ce sectorul public a preluat din practicile de business, și companiile private au fost stimulate – prin legislație și așteptări publice – să adopte principii „publice” cum ar fi responsabilitatea socială corporativă (CSR) și sustenabilitatea. Marile firme din România au început să își asume voluntar roluri sociale (finanțând proiecte comunitare, educaționale) și să raporteze non-financiar cu privire la impactul lor asupra mediului și societății, în concordanță cu bunele practici de guvernanță extinsă la stakeholderi. Astfel, granița dintre cele două sfere a devenit mai permeabilă.

În sinteză, NPM și guvernanța corporativă au acționat în tandem ca motoare ale modernizării guvernării în România, promovând un ideal de administrație în care instituțiile publice funcționează la standarde de eficiență și responsabilitate inspirate din sectorul privat. Cu toate acestea, aceeași interacțiune a scos la iveală și contradicții: aplicarea mecanică a principiilor corporative în domenii de interes public poate crea disfuncții și inechități, dacă nu se ține cont de diferența de misiune dintre o firmă (profitul) și o instituție publică (binele public).

Efecte sociale negative și provocări

Deși reformele de tip NPM și guvernanță corporativă au vizat îmbunătățirea eficienței și a calității guvernării, ele au avut și consecințe sociale nedorite în România, mai ales în absența unor măsuri compensatorii adecvate. Vom analiza în continuare trei arii de impact: inegalitatea socială și economică, accesul la servicii publice esențiale și situația categoriilor vulnerabile.

Daniel Simonet (Simonet 2024) evidențiază că reformele NPM pot genera consecințe sociale nedorite. În cazul Franței, schimbările inspirate de NPM în sistemul de sănătate au avut rezultate sub așteptări și nu au corectat inegalitățile în accesul la servicii, menținând “inegalități spațiale” și determinând efecte sociale și politice negative vizibile. Aceste constatări susțin afirmația că NPM poate amplifica inegalitățile și limita accesul echitabil la serviciile publice.

Inegalități crescute

Tranziția rapidă la economia de piață și reformele inspirate de NPM au condus inițial la o creștere accentuată a inegalităților în anii ’90 și 2000. Privatizările, liberalizarea prețurilor și retragerea statului din numeroase sectoare au adus câștiguri pentru unii (cei care au putut capitaliza noile oportunități de piață), dar au lăsat în urmă segmente largi ale populației. Datele comparative arată că indicele Gini al veniturilor din România a crescut puternic în perioada de tranziție, de la valori în jur de 23-25 (nivel similar altor țări est-europene imediat post-comuniste) la un maxim în anii 2000, depășind valoarea de 35, indicând o distribuție mult mai inegală a veniturilor (Brancu 2025). După 2007, odată cu aderarea la UE și implementarea unor politici sociale și de redistribuție (creșteri de pensii, salarii minime, fonduri structurale pentru dezvoltare rurală), inegalitatea s-a atenuat ușor – Gini coborând spre 32-33 în ultimii aniresearchgate.net. Chiar și așa, România rămâne printre statele UE cu cele mai ridicate inegalități de venit. Un raport al Băncii Mondiale (2023) nota că politicile economice timpurii precum privatizarea rapidă au contribuit la „o creștere explozivă a inegalității în anii ’90”, trend parțial compensat ulterior prin politici sociale și migrație (mulți lucrători cu venituri mici emigrând, ceea ce a scăzut artificial inegalitatea internă) (Brancu 2025).

Inegalitatea nu se manifestă doar ca diferență de venit între indivizi, ci și ca disparitate regională și rural-urbană – aspect accentuat de abordarea NPM de descentralizare financiară. Zonele bogate (precum municipiul București și județele dezvoltate din vest și centru) au avut resurse bugetare pentru a oferi servicii publice mai bune și a sprijini categoriile defavorizate, pe când zonele sărace (estul și sudul țării, multe comunități rurale) au rămas în urmă. De exemplu, rata sărăciei relative (AROP) diferă semnificativ pe medii: în 2022, rata sărăciei în mediul rural (aprox. 32% din populație sub pragul de 60% din venitul median) era de peste două ori mai mare decât în mediul urban (aprox. 14%) (CECCAR 2023). Această discrepanță reflectă atât structura economică, cât și efectul politicilor publice care nu au reușit pe deplin să compenseze dezechilibrele de piață. În ansamblu, polarizarea socială a fost un efect nedorit al perioadei de reforme: deși PIB-ul per capita al României a crescut substanțial după 2000, beneficiile nu au fost distribuite uniform, ridicând probleme de coeziune socială.

Accesul la servicii publice și calitatea lor

Un obiectiv central al NPM a fost îmbunătățirea serviciilor publice pentru cetățeni, însă în practică, unele măsuri de raționalizare și austeritate au dus la reducerea accesului pentru anumite grupuri. Am discutat deja despre închiderea spitalelor rurale în 2011 ca măsură de eficientizare, care a creat dificultăți de acces la servicii medicale pentru locuitorii vârstnici sau fără mijloace de transport din zonele afectate (Mediafax 2012). Un fenomen similar s-a petrecut în educație: numeroase școli rurale mici au fost închise sau comasate în ultimii 15 ani, pe motivul costurilor ridicate per elev și al scăderii demografice. Soluția – transportul elevilor la școli mai mari din centre de comună – s-a lovit însă de probleme concrete (infrastructură deficitară, microbuze insuficiente), iar în final unii copii din sate izolate au abandonat școala din cauza distanțelor. Astfel de situații ilustrează cum criteriul eficienței (optimizarea costurilor) a prevalat uneori peste principiul serviciului universal.

Diferențele de capacitate administrativă între autoritățile locale au condus și ele la standard dublu în accesul la utilități publice. În timp ce orașele mari au atras investiții în rețele de apă, canalizare, gaz și internet broadband, multe comunități rurale mici au rămas fără aceste facilități de bază chiar și în prezent. Potrivit datelor oficiale INS, în anul 2020 doar 13,1% din populația rurală a României era conectată la rețeaua de canalizare, față de peste 92% în mediul urban (CECCAR 2021). Cu alte cuvinte, milioane de cetățeni de la sate nu beneficiau încă de servicii moderne de canalizare și tratare a apelor uzate, ceea ce evidențiază un eșec al pieței și al politicilor publice de a asigura echitatea teritorială în accesul la servicii elementare. Deși au existat programe naționale (e.g., „Satul românesc”) și finanțări UE pentru extinderea infrastructurilor, implementarea lor a fost adesea întârziată de capacitatea administrativă slabă a comunelor și de co-finanțarea locală dificil de asigurat. În termeni de NPM, autoritățile locale sunt autonome și responsabile de dezvoltarea rețelelor, însă disparitățile economice fac ca rezultatul să fie inegal.

Mai trebuie menționat impactul abordării orientate spre piață asupra prețurilor și tarifelor la unele servicii publice. Liberalizarea piețelor de energie electrică și gaze, finalizată în jurul anului 2017, a fost promovată sub auspicii neoliberale (competitivitate, alegerea furnizorului de către consumator, eficiență). Însă în lipsa unor măsuri de protecție socială suficient calibrate, liberalizarea a dus la creșteri abrupte de tarife ce au afectat consumatorii vulnerabili, necesitând ulterior intervenția statului prin plafonări de prețuri (cum s-a întâmplat în 2022, în contextul crizei energetice). Acest exemplu arată că „mâna invizibilă” a pieței nu garantează accesibilitatea serviciilor esențiale pentru toți cetățenii și că statul a trebuit să reintervină pentru a corecta externalitățile sociale negative.

Marginalizarea categoriilor vulnerabile

Un efect colateral al focusului pe eficiență și reducere de costuri a fost că adesea categoriile cele mai vulnerabile au suferit cel mai mult de pe urma schimbărilor. Persoanele cu venituri mici, șomerii, populația romă, persoanele din comunități izolate sau cu dizabilități au resimțit din plin reducerile sau condiționările în serviciile publice. De exemplu, introducerea (timidă ce-i drept) a co-plății în sistemul de sănătate (o taxă modică la externarea din spital, implementată în 2013 ca măsură de descurajare a internărilor nejustificate) a creat temeri că pacienții săraci vor amâna prezentarea la spital din cauza costurilor – chiar dacă co-plata era simbolică, principiul indica o schimbare de filozofie spre responsabilizarea financiară a pacientului. În transportul public, majorarea treptată a tarifelor pentru a acoperi costurile (conform logicii de cost-covering) a făcut ca povara să cadă relativ mai greu pe navetiștii cu salarii minime sau pensionarii care depind de transportul public, chiar dacă unele subvenții s-au menținut.

Sarah Ausmus Smith (Smith 2022) examinează efectele privatizării și ale reformelor NPM asupra echității sociale, constatând că acestea pot dezavantaja grupurile vulnerabile. De exemplu, în statele americane care au descentralizat administrarea asistenței sociale (o reformă tipică NPM), cartierele sărace au avut acces redus la resurse și servicii publice după reformă. Acest rezultat susține afirmația că adoptarea principiilor NPM și ale guvernanței corporative în sectorul public poate marginaliza comunitățile defavorizate, diminuând accesul acestora la servicii esențiale.

Datele statistice confirmă că fără intervenția directă a statului prin politici sociale de redistribuție, o parte enormă a populației ar fi sub pragul sărăciei. INS raportează că în 2022, în absența pensiilor și a celorlalte transferuri sociale, aproape jumătate din populația României (45%) s-ar fi situat sub pragul sărăciei relative (CECCAR 2023) – o cifră alarmantă, care evidențiază cât de dependentă este reducerea sărăciei de mecanismele de protecție socială publică. Cu toate acestea, politicile inspirate de NPM, mai ales în anii de austeritate 2010-2012, au încercat tocmai restrângerea cheltuielilor sociale: s-au plafonat sau chiar tăiat temporar ajutoare (venitul minim garantat a stagnat, indemnizațiile pentru mame au fost reduse, pensionarea anticipată s-a îngreunat). Aceste măsuri, deși au ținut deficitul sub control, au afectat direct persoanele vulnerabile, crescând riscul de excluziune socială. În 2022, rata persoanelor aflate în risc de sărăcie sau excluziune socială (indicatorul AROPE) era încă 34,4% – adică peste o treime din populația țării, cea mai ridicată pondere din UE. Cele mai afectate grupuri erau copiii (41,5% dintre cei sub 18 ani) și tinerii (39,4% între 18-24 ani) (CECCAR 2023), ceea ce sugerează persistența unor cicluri de deprivare intergenerațională.

Eroziunea solidarității și a încrederii

Un efect social mai subtil, dar important, este impactul reformelor de piață asupra coeziunii sociale și a încrederii publice. Percepția că serviciile publice au devenit „contra cost” sau privilegiază pe cei care își permit (de exemplu, accesul mai rapid la servicii medicale dacă plătești informal sau mergi la privat, școli mai bune la oraș decât la sat, infrastructură mai bună acolo unde contribuabilii sunt mai bogați) poate eroda încrederea cetățenilor în echitatea sistemului. Dacă oamenii simt că statul nu mai garantează un minim de echitate și că „fiecare trebuie să se descurce pe cont propriu”, contractul social suferă. În România, încrederea în instituții a rămas scăzută și după reforme – de pildă, un Eurobarometru din 2019 arăta că sub 30% dintre români aveau încredere în administrația publică. Aceasta are cauze multiple (inclusiv corupția și calitatea serviciilor), dar și percepția inegalității joacă un rol. Paradoxal, deși NPM a încercat să facă administrația mai „orientată spre client”, dacă clientul-cetățean rămâne nemulțumit deoarece consideră serviciile inaccesibile sau incorect distribuite, încrederea scade.

Michael R. Ford (Ford 2021) investighează reforma școlilor charter inspirată de NPM și evidențiază compromisul dintre performanța managerială și echitatea socială. În Milwaukee, școlile administrate după principii de management privat au obținut rezultate academice mai bune (indicând eficiență sporită), însă au deservit mai puțini elevi afro-americani și au fost mai puțin accesibile pentru aceste comunități vulnerabile. Acest caz confirmă existența unei tensiuni reale între obiectivul de eficiență/performanță managerială și necesitatea de a menține echitatea și accesul egal la servicii publice, așa cum sugerează afirmația din articol.

Pe scurt, efectele sociale negative asociate NPM și guvernanței corporative în România s-au manifestat sub forma unei tensiuni între eficiență și echitate. Reformele au avut succes în a reduce unele ineficiențe și a alinia țara la standarde occidentale de management, însă „piețificarea” excesivă a adus și pierderi: comunități marginalizate și servicii insuficiente pentru cei care au cea mai mare nevoie de ele. Aceste rezultate sugerează nevoia unui echilibru mai bun între logica pieței și logica interesului public.

Noi direcții de management

În abordarea emergentă, numită ”Noul Serviciu Public” de Janet și Robert Denhardt (Denhardt și Denhardt 2015), sau ”Managementul valorii publice” de Gerry Stoker (Stoker 2006), ”Managementul publicității” de Barry Bozeman (Bozeman 2007), ”Noua guvernare publică” de Stephen Osborne (S. P. Osborne 2007), sau ”Noua politică civică” de Harry Boyte și colegii, (Boyte 2011), cetățenii, cetățenia și democrația sunt esențiale. După cum notează Beck Jorgensen și Bozeman, „valorile publice și valoarea publică nu sunt domeniul exclusiv al guvernării și nici guvernul nu este singurul set de instituții care au obligații de valoare publică. , [deși în mod clar] guvernul are un rol special ca garant al valorilor publice.” (Jørgensen și Bozeman 2007) Cetățenii ”trec dincolo de rolurile lor de alegători, clienți, constituenți, sau respondenți la sondaje pentru a deveni rezolvitori de probleme, co-creatori și guvernatori implicați activ în producerea a ceea ce este apreciat de public și bun pentru public” (Briggs 2008). (Sfetcu 2024)

O nouă mișcare a administrației publice care trece dincolo de administrația publică tradițională și de Noul Management Public este ”un răspuns la provocările unor lumi interconectate, multi-sectoriale, care nu sunt complet responsabile și la deficiențele abordărilor anterioare ale administrației publice” (Bryson et al. 2014), în care valorile democratice sunt proeminente. În timp ce administrația publică tradițională s-a caracterizat prin eficiență, și Noului Management Public prin eficiență și eficacitate, noua abordare aduce în prim-plan preocupările legate de valoare.

Noile abordări, în special „guvernanța în era digitală” (DEG), se focalizează pe teme de reintegrare, holism bazat pe nevoi, care implică reintegrarea funcțiilor în sfera guvernamentală, adoptarea de structuri holistice și orientate pe nevoi și progresarea digitalizării proceselor administrative (Dunleavy et al. 2006). Dar ideile NPM au câștigat în continuare influență în țări anterior destul de rezistente la acest concept, precum Japonia (Yamamoto 2003) și India (Chakraverti 2004). NPM generează rezultate negative și în Uniunea Europeană, unde a scăzut impactul său, creând schimbări compensatorii, în special în domeniile de reglementare (Wood 2007).

Noua abordare, „guvernarea în era digitală”, subliniază rolul central pe care schimbările IT îl joacă, o mișcare a erei digitale în societate în general. (Sfetcu 2024)

E-guvernarea reprezintă integrarea tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC) în procesele guvernamentale (Fountain 2002). Acesta urmărește să eficientizeze operațiunile, să îmbunătățească furnizarea de servicii publice și să faciliteze interacțiunea dintre guvern și cetățeni (Heeks 2001).

Concluzii

Experiența României cu Noul Management Public și guvernanța corporativă evidențiază o realitate complexă: modernizarea administrativă inspirată de sectorul privat poate aduce eficiență și responsabilitate sporită, dar nu garantează automat și echitate socială. În cei peste 30 de ani de tranziție și reforme, administrația și economia românească au împrumutat masiv din practicile pieței libere și ale guvernanței corporative – de la bugetare și audit, până la numirea managerilor și evaluarea performanței. Acest proces a fost în mare parte necesar și benefic pentru a înlocui vechile structuri centralizate și ineficiente. Totuși, costurile sociale asociate nu pot fi ignorate. Inegalitățile persistente, diferențele mari de dezvoltare între regiuni și categorii sociale, precum și episoadele de scădere a accesului la servicii publice pentru cei mai vulnerabili arată că eficiența obținută cu orice preț poate submina coeziunea socială.

Pentru viitor, provocarea constă în găsirea unui model de guvernanță echilibrat, care să combine buna administrare cu incluziunea socială. Asta ar putea însemna că principiile NPM și de guvernanță corporativă trebuie temperate de politici publice puternice de redistribuție și solidaritate. România are nevoie, pe lângă manageri competenți și proceduri transparente, de o viziune clară asupra serviciului public ca bun comun, accesibil tuturor cetățenilor. Pași recenți, precum profesionalizarea managementului companiilor de stat (sub monitorizarea OCDE) sau investițiile masive în infrastructură și servicii prin PNRR, pot oferi oportunitatea de a corecta unele dezechilibre. Echitatea și eficiența nu trebuie văzute ca obiective opuse, ci ca piloni complementari ai unui sistem de guvernare democratic și rezilient.

Noul management public și guvernanța corporativă au remodelat peisajul administrativ și economic al României, aducând atât progrese, cât și noi probleme. Un bilanț onest arată realizări notabile – instituții mai suple, mai orientate către rezultate, o cultură a responsabilității instaurată treptat – dar și lecții învățate cu privire la limita până la care instrumentele pieței pot fi aplicate guvernării fără a eroda fundamentul social. Pentru a asigura un viitor durabil, reformele viitoare trebuie să fie concepute integrat, ținând cont nu doar de calculele eficienței economice, ci și de justiția socială și de nevoia de a nu lăsa în urmă nicio categorie de cetățeni.

Bibliografie

• Administrare, Super. 2021. „Ce este Noul Management Public?” martie 14. https://administrare.info/domenii/management/17069-ce-este-noul-management-public.
• Bocancea, Sorin, și Sabin Drăgulin. 2024. Serviciile publice și guvernanța corporativă. Noi reglementări naționale – Revista Polis. https://revistapolis.ro/serviciile-publice-si-guvernanta-corporativa-noi-reglementari-nationale/.
• Boyte, Harry C. 2011. „Constructive Politics as Public Work: Organizing the Literature”. Political Theory 39 (5): 630–60. https://doi.org/10.1177/0090591711413747.
• Bozeman, Barry. 2007. „Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism”. https://books.google.ro/books?hl=en&lr=&id=-YU_jup6RcMC&oi=fnd&pg=PP10&ots=GILGWnbDN8&sig=AMUTIs3meR251giSDLiWNoT4XFM&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false.
• Brancu, Romeo-Florin. 2025. GDP per Capita and GINI Index as Complementary Indicators of Wealth and Inequality. iunie 26. https://doi.org/10.6084/m9.figshare.29421050.
• Briggs, Xavier De Souza. 2008. Democracy as Problem Solving: Civic Capacity in Communities Across the Globe. MIT Press.
• Bryson, John M., Barbara C. Crosby, și Laura Bloomberg. 2014. „Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management”. Public Administration Review 74 (4): 445–56. https://doi.org/10.1111/puar.12238.
• CECCAR. 2021. „Anul trecut, 55,8% din populația rezidentă a României era conectată la sistemele de canalizare / CECCAR Business Magazine”. CECCAR Business Magazine. https://www.ceccarbusinessmagazine.ro/anul-trecut-558-din-populatia-rezidenta-a-romaniei-era-conectata-la-sistemele-de-canalizare/a/31yfWpPTcf5WsrXq2Sgx.
• CECCAR. 2023. „INS: Numărul persoanelor sărace a scăzut în România, în 2022, cu 278.000 / CECCAR Business Magazine”. CECCAR Business Magazine. https://www.ceccarbusinessmagazine.ro/ins-numarul-persoanelor-sarace-a-scazut-in-romania-in-2022-cu-278000/a/QeWjA48cIW7Aq2Ur30PS.
• Chakraverti, Sauvik. 2004. „Management Mantras: Make Way for New Public Administration”. The Times of India, iulie 14. https://timesofindia.indiatimes.com/edit-page/leader-articlebrmanagement-mantras-make-way-for-new-public-administration/articleshow/776848.cms.
• Denhardt, Janet V., și Robert B. Denhardt. 2015. „The New Public Service: Serving, Not Steering”. Routledge & CRC Press. https://www.routledge.com/The-New-Public-Service-Serving-Not-Steering/Denhardt-Denhardt/p/book/9781138891258.
• Dunleavy, Patrick, Helen Margetts, Simon Bastow, și Jane Tinkler. 2006. „New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance”. Journal of Public Administration Research and Theory 16 (3): 467–94. https://doi.org/10.1093/jopart/mui057.
• Ford, Michael. 2021. „Considering Social Equity in a New Public Management Reform: Evidence from Milwaukee, Wisconsin”. Public Integrity 23 (mai). https://doi.org/10.1080/10999922.2021.1908730.
• Fountain. 2002. „Building the Virtual State: Information Technology and Institutional Change”. Choice Reviews Online 39 (07): 39-4209-39–4209. https://doi.org/10.5860/CHOICE.39-4209.
• Frâncu, Marilena. 2011. „Spitalele, închise «pentru că ofereau servicii sub standard»”. romania-actualitati.ro. https://www.romania-actualitati.ro/stiri/romania/spitalele-inchise-pentru-ca-ofereau-servicii-sub-standard-id24348.html.
• Heeks, Richard. 2001. „Understanding E-Governance for Development”. SSRN Scholarly Paper 3540058. Rochester, NY, februarie 18. https://doi.org/10.2139/ssrn.3540058.
• Jørgensen, Torben Beck, și Barry Bozeman. 2007. „Public Values: An Inventory”. Administration & Society 39 (3): 354–81. https://doi.org/10.1177/0095399707300703.
• Laguercir, Aziza, Christopher S. Chapman, și Anja Kern. 2019. „Profitability calculations under trial of strength: Insights into intra-accounting variation in a social housing organization”. Accounting, Auditing and Accountability Journal 33 (4): 727–51. https://doi.org/10.1108/AAAJ-09-2018-3674.
• Mediafax. 2012. „Ce s-a întâmplat cu spitalele din România închise în urmă cu un an”. ZF.ro. https://www.zf.ro/eveniment/ce-s-a-intamplat-cu-spitalele-din-romania-inchise-in-urma-cu-un-an-9471005.
• Osborne, David, și Ted A. Gaebler. 1992. Reinventing Government: How The Entrepreneurial Spirit Is Transforming The Public Sector. Basic Books.
• Osborne, Stephen P. 2007. „The New Public Governance? : Public Management Review: Vol 8, No 3”. https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14719030600853022.
• Pollitt, Christopher, și Sorin Dan. 2011. „The Impact of NPM in Europe: A Meta-Analysis of Public Administration Trends”. https://repub.eur.nl/pub/40668/COCOPS%20WP%203.pdf.
• Profiroiu, Constantin Marius, și Călin Emilian Hințea. 2024. „Toward a New Public Administration Model in Romania: The Challenges of Designing Coherent Public Administration Reforms”. Journal of Policy Studies 39 (3): 57–69. https://doi.org/10.52372/jps39305.
• Sfetcu, Nicolae. 2024. Rolul social media în democrație, noul management public, și guvernanța electronică. MultiMedia Publishing.
• Simonet, Daniel. 2024. „New Public Management, Austerity, and the Alienation of the Medical Profession in France”. Journal of Healthcare Leadership 16 (august): 329–39. https://doi.org/10.2147/JHL.S463904.
• Smith, Sarah. 2022. „THREE ESSAYS ON GOVERNANCE, INEQUALITY, AND SOCIAL EQUITY”. Theses and Dissertations–Public Policy and Administration, advance online publication, ianuarie 1. https://doi.org/10.13023/etd.2022.66.
• Stoker, Gerry. 2006. „Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?” The American Review of Public Administration 36 (1): 41–57. https://doi.org/10.1177/0275074005282583.
• Waldo, Dwight. 2017. The Administrative State: A Study of the Political Theory of American Public Administration. Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315130859.
• Wolf, Charles. 1979. „A Theory of Nonmarket Failure: Framework for Implementation Analysis”. The Journal of Law and Economics 22 (1): 107–39. https://doi.org/10.1086/466935.
• Wood, Geoffrey. 2007. „The New Public Management in Europe – Towards Convergence or Difference?” Marketing & Menedzsment 41 (4–5): 4–5.
• Xu, Runya, Qigui Sun, și Wei Si. 2015. „The Third Wave of Public Administration: The New Public Governance”. Canadian Social Science 11 (7): 7. https://doi.org/10.3968/%x.
• Yamamoto, Hiromi. 2003. „New Public Management – Japan’s Practice”. https://www.semanticscholar.org/paper/New-Public-Management-Japan%27s-Practice-Yamamoto/b74b768decde6cfdc0ed372f5173e31479bf9244.

Articol cu Acces Deschis (Open Access) distribuit în conformitate cu termenii licenței de atribuire Creative Commons CC BY SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/).